品牌沙龍
品牌聚焦
領導成員更多>>
榮譽會長:李乾元

上將,十一屆全國人大常委、蘭州軍區原司令員

[詳細]
品牌文化故事

格力創新夢工廠背后的故事

日期:2013-11-29 來源:中外管理


  2013年9月05日 中外管理 文/本刊記者 董金鵬
  有錢的制造企業很多,但優秀的平臺卻并非唾手可得。
  當2007年,張平(化名)和他的團隊向離心壓縮機技術發起攻勢時,對該技術的設想已在書堆里深埋了許多年。然而就連曾經壟斷世界空調技術的美國四大家族(開利、約克、特靈和麥克維爾)也未能啃動這根硬骨頭。因為沒有任何可以參考的標準和教訓,迎接張平團隊的是一場與自己的戰斗。
  “參數和圖紙都沒有,要說不難是假的。”這位格力電器的工程師回憶說。那一年,張平才27歲,在格力的工齡只有3年。他的大多數同學畢業后進入外企還在畫圖紙,而他已經要領導一個20多人的團隊攻克空調領域的世界性難題了。這讓他自己都覺得有點兒不可思議。

  2%的底氣
  與一般人想象中不同,一向視研發為命根子并以研發為榮的格力,其科研隊伍看上去卻并沒有多么高不可及。年輕、充滿激情且能夠被委以重任,才是這支隊伍的強烈特征。5000多人的科研隊伍中,工齡僅5年的年輕人幾乎占到一半,10年以上的資深員工占比僅為20%。他們中,既有本科生和研究生,也有大中專生和從基層崛起的草根。不論是誰,在格力接受3-5年的訓練后,都能成為最勤奮的制冷工程師和相關細分領域的專家。
  在過去幾年中,這個隊伍保持了相對穩定——離職率不到2%。這加速了格力技術人力資本的積累。從某種角度看,這正是格力能不斷創新,在制冷技術領域獨占鰲頭的原因之一。
  就以張平團隊為例。2011年,當他們成功攻克了離心壓縮機技術時,已經苦戰了1400多天、遭受了300多次失敗。技術積累、研發方向和團隊文化等任何一個方面的問題都可能使這項技術胎死腹中。實際上,大多數技術團隊正因此而失敗,在空調行業也不乏先例。
  為了留住技術骨干,無論格力電器現任董事長董明珠,還是其前任朱江洪都費盡心思。技術人員在這里受到應有的尊重,拿著頗具競爭力的薪水。即便在經濟最為困難的時候,格力都不打算裁員。
  然而,一旦他們自己主動離開,情況便迥然不同了。“格力原則上不收留同行走出的員工,不使用曾離開過的員工。”董明珠告訴《中外管理》。2007年,一位在格力工作多年、被競爭對手重金挖走的制冷專家想重回格力,遭到董明珠和朱江洪的強硬回絕。隨后他們定下禁令:如果離開格力,就永遠不要指望能再回來。

  平臺引力
  不過,譚建明是唯一的例外。譚于1989年大學畢業后進入海利空調廠(格力前身),3年后他覺得這個工廠要倒閉了,于是偷偷溜走。1994年,在董明珠的勸說下,他又重新回到格力。在接下來的十多年,他從一個技術人員一步步成長為格力電器負責技術的總裁助理兼副總工程師,見證了格力由衰而盛的曲折過程。
  也正因此,譚建明明白格力對工程師的吸引力。“在中國,很難找到比格力更好的研發環境。”他笑著對《中外管理》說,“我們一年投入研究經費40億元,這對其他企業來說是天文數字。國外企業就更不用說了,像日本整個家用空調市場才700多萬元,技術上基本是在吃老本。”
  實際上,只要走一遍七層高的格力研發大樓就全明白了。站在100多米外,就能感受到這里的機器晝夜不息工作發出的轟鳴聲和熱氣。技術人員三班倒,輪流上陣。譚建明說,每天光實驗室的電費就達一萬多元。
  研發大樓里的設備堪稱一流。用于數據測量的每一個儀表都動輒幾十萬元。僅僅一個用以模擬自然降雨的淋雨實驗室,其前期一次性投入就超過1000萬元。而為了完成后續噴嘴和線路改造,每次都要追加數百萬元。與淋雨實驗室比鄰的環境模擬實驗室,則更“高貴”。實驗室里沙發、電視、桌凳和床等各種家具一應俱全,中央站立著三個假人模特。工作人員介紹說,這里安裝了多個與計算機相連的傳感器和探頭,能夠幫助技術人員感知這個空間里的細微變化。
  通過這里的實驗設備,研發人員可以知道,超過50℃的環境對零部件有什么樣的挑戰。他們可以通過操作按鈕模擬各種雷雨、風暴、冰雪等自然條件。譚建明說,這在其他企業根本不可能實現。

  研發逆襲
  有錢的制造企業很多,但優秀的平臺卻并非唾手可得。要理解格力在今天的強大,就有必要回放它在崛起時期的一組鏡頭。
  1991年,格力由幾家效率低下的國有企業組建成立,當時是一家只有200名員工,年產2萬臺空調的工廠。“那時只有一個實驗室,條件非常簡陋,一些最基本的檢測裝備都沒有,數據都靠人工輸入。”譚建明回憶說。在接下來的幾年,格力通過零部件檢測等手段提高了產品質量,但核心技術一直依賴日本和美國。
  2001年,巨大的市場已經顯示出格力的規模優勢,在重慶和巴西的工廠剛剛開工,格力就提出“打造百年企業”的發展目標。但技術這個最能體現規模效益的生產要素,依然被老外壟斷著。當年年底,公司領導帶領公司技術團隊到日本考察,希望從某日本企業購買、引進變頻多聯空調技術,卻遭到拒絕。那是日本空調企業當時的核心技術,他們表示花多少錢都不可能賣給格力,甚至連散件也不賣給中國。
  回國后,格力決定自起爐灶。為了支持研發,格力確定了一條大膽的政策:研發經費不封頂。隨后,一系列瘋狂試驗代替了改進式的創新:用連續每秒數百次的瞬間斷電,來觀察這種破壞力對元器件的影響;在零下30℃的低溫下測試制熱效果。格力自主制定的標準,逐漸取代國家和行業標準,智能化霜技術、變頻一拖多技術、離心式冷水機組等核心技術和制造工藝也都逐步攻克。
  但格力并非閉門造車,不少創新來自其在長期代工中的領悟與比較。在幫助GE做空調代工時,格力發現其產品評價體系很完備,就向其學習完善自己的評價指標。而在幫助大金空調代工期間,格力與大金合作建立生產變頻壓縮機與精密模具工廠,進而學習大金在這方面的技術。

  創新基因
  2011年,張平團隊研發的離心壓縮機技術開始應用于格力“全能王”系列產品。這一技術大大提升了空調制冷制熱性能,改寫了空調行業百年“單級壓縮”的歷史。按照常理,這樣一款劃時代的創新產品即便在外觀上沒有做到最好,也不會影響其市場競爭力。
  不過,董明珠不希望他們的研發團隊就此止步。最初“全能王”擋風板設計的閉合縫隙是0.8毫米,已經是國際最領先的行業標準了。但當格力電器工業設計中心部長吳歡龍將此方案提交給董的時候,卻被否決。“董事長要求將縫隙縮小到0.3毫米,我們最初覺得不可思議。”在吳歡龍看來,董明珠是個完美主義者,她希望帶給消費者一種“意想不到的效果”。為了達到目標,她要求一個產品從開始有設計理念到形成產品期間所涉部門都有所創新。“創新應當跳出簡單的技術層面,融入企業文化,。每個人都有創新意識,才能實現真正的創新。”董說。
  要創新,就得接受失敗。硅谷之所以如此特別,就是因為允許企業家失敗。但在亞洲還缺少這樣的文化。而格力不同。鼓勵創新和允許失敗,是格力文化的重要特點。公司不僅為獲得創新成果的人給予榮譽,還對那些第一個發現問題的人給予獎勵。“在技術領域,你只要花了精力去做,即使是失敗了,也不會對你怎么樣。”譚建明說,“如果一個設想通過研究發現行不通,公司也會給予獎勵。”其邏輯是,格力做的是前無古人的創新,一旦某個嘗試失敗,下次別人就不會重復類似工作,這有助于判定并把握正確的研究方向。
  不過,技術人員能靜下心來搞研究,更依賴格力的人才培養機制。格力很少用空降兵,高層、中層和核心人員全部自己培養。“這點文化非常好,你只要把工作做好,就有提升的機會。但如果你去搞關系,可能反而什么機會都沒有。”譚建明說。
财神捕鱼放水规律 黑龙江22选5走势 3d开机号走势图100 浙江快乐12选五一定牛 pk10高手杀号法 体彩排列五走势图两元 今日特马结果 重庆时时彩手机APP 今天的江苏快三走势图 江西时时 浙江快乐12助手 重庆百变王牌开奖结果查询 广东36选7走势图 快速时时走势图 快乐十分尾打法介绍表 推荐三肖中特 小树时时彩计划软件