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靠技術開辟出來的“格力傳奇”

日期:2013-12-2 來源:品牌中國網


    很多優秀中國制造業企業,都是中國巨龍的脊梁。這其中,格力絕對算是名副其實的一家。走過22年歷程的格力,在空調核心技術上,不僅打破了外企的壟斷,更在很多技術上實現了中國企業“零的突破”。
  不過,格力每每成為媒體焦點,并非僅因為技術,更與一位與格力畫等號的商界木蘭息息相關。早在任格力電器總裁時,董明珠便以所謂“偏執霸氣”,常常“語驚四座”而聞名。而在2012年5月25日,58歲的她正式獨挑大梁,身兼格力集團董事長、集團旗下上市公司格力電器的董事長及總裁三職。
  格力由此正式進入“董明珠時代”。在外界眼中,格力的“人”似乎壓過了“制”。
  不過整整一年過去了,更加集權后的格力,并未如外界所猜測的那樣,充滿高壓與人治的味道,反倒到處充滿有序和融洽的韻味。面對記者,營銷起家的董明珠,反而一直強調:“企業管理比市場營銷重要100倍!”“過硬的產品和技術才是企業的根本。”
  履新當年,董明珠便將格力電器推上全國首家營業收入過千億元的單一家電上市企業之位。隨即,她又提出未來五年格力達到2000億元銷售額的宏大目標。從銷售額上,等于五年后再造出一個格力。
  其底氣何在?董明珠給出的答案是:企業文化和核心技術。“22年來,格力的實干文化、誠信文化不會因為權力的交替而有所變化。”她自信地表示。
  果真如此嗎?在浮躁的商業社會中,格力這個制造業巨頭所堅持的專業化道路,所建立的渠道帝國,所堅守的“工業精神”,究竟給自己帶來了哪些優勢?格力可見的未來是否能與時代始終同步?
  格力行走在22年與100年之間
  整整100年前,福特因為執著的“工業精神”而成功地為美國進而為全世界“裝上了車輪子”;100年后,格力也在用自己的“工業精神”締造“世界最大的空調帝國”。
  2008年,曾有媒體記者問時任格力電器總裁的董明珠:你可以一個人來面對格力、領導格力嗎?她回答:這個問題我覺得有點兒突然,因為我沒想過這個問題。
  盡管如此,這一天還是來了。2012年5月25日起,董明珠獨挑大梁,身兼格力集團董事長、集團旗下上市公司格力電器的董事長及總裁三職,格力電器公司創始人、原董事長朱江洪正式交出權杖。格力由“朱董時代”正式進入“高度集權”的“董明珠時代”。
  2013年7月18日,當問及權力交接的感受時,一身墨綠紗裙、知性而典雅的董明珠淺淺一笑:“我感覺沒什么,自2001年起我就開始擔任格力總經理,這種更替很自然,不會導致公司發生很大變化。”
  變化自然是有的。上任伊始,這位“鐵娘子”就交上了一份滿意的答卷——2012年,格力電器突破1000億元銷售大關,成為全國首家營業收入過千億的單一家電上市企業。一向霸氣十足的董明珠隨即提出:未來5年實現2000億元的宏大目標。從銷售額看,等于5年后要再造出一個格力。
  正如董明珠在第二本自傳《行棋無悔》中所說:“我希望有一天能超過朱總,我相信他也希望我能超過他……”不過此時外界的擔憂與質疑之聲不絕于耳——已有22年發展歷史的格力,憑什么5年翻番?在新班子的帶領下,這家空調產銷量連續18年位居中國第一,連續8年位居世界第一的行業巨霸,能否再續傳奇?一直在專業化道路上大步前行的格力,是否會遭遇行業天花板,而選擇多元化經營?從業務員做起,以“營銷女皇”著稱的董明珠,能否如朱江洪那樣長于技術創新和產品研發……
  一向有“走過的地方不長草”之譽、自稱“永遠不會犯錯”的董明珠,一如既往地無懼外界的質疑。實際上,早在2001年升任格力電器總經理時,她就確立了“打造百年企業”的發展目標。在董明珠看來,而今的格力正站在22年與100年的發展節點之間。
  “格力一直在打地基,還沒有開始蓋房子。地基打得實,才能保證房子蓋得好蓋得高,這也許需要三代以上格力人的努力。”董明珠說。她所說的地基,是制度建設、人才培養以及文化沉淀。
  讓聽得見炮火的人掌舵
  早些年,誰能想到,1991年在拱北將軍山下北嶺的一片荒地上艱難起步的珠海格力電器股份有限公司,能從產量不足2萬臺的空調小廠,一躍發展成為目前全球最大的空調企業。
  進入格力電器總部,寬敞明亮的辦公樓中首先映入眼簾的是格力倡導的“三公”——公平公正、公開透明、公私分明,與“三講”——講真話,干實事;講原則,辦好事;講奉獻,成大事等標語。接待我們的市場部新聞公關員凌勉婧稱,這座在2003年興建的總部大樓已經不夠用,只能將二樓平臺全部改造成會議室。“這幾年格力發展太快了。
  2011年世界上第一臺高速大功率直流變頻離心式冷水機組問世,R290環保冷媒空調、無稀土變頻壓縮機、雙級變頻壓縮機等多項技術一直被鑒定為“國際領先”,改寫了空調行業百年歷史。2012年格力電器以14.5%的市場占有率成為中央空調銷售冠軍,首次打敗外資品牌……
  而在宏觀經濟下行、市場低迷的當下,格力各組飄紅數據放在一起,更讓行業艷羨——2012年8月至今,格力變頻空調的市場占有率持續超過50%,穩居半壁江山;格力產品(包括自主品牌和OEM產品)遠銷全球200多個國家和地區,全球格力用戶超過2.5億……
  一直以來,朱江洪、董明珠是家電業知名的黃金搭檔。創始人朱江洪穩健仁厚,主抓質量管理和技術開發;董明珠偏執霸氣,主抓營銷和市場。多年來,格力內部流傳一句話:“跟著朱江洪,格力不會窮;跟著董明珠,格力不會輸。”兩人的搭班使格力猶如一匹行業駿馬,勢不可擋。難怪競爭對手會說:這兩個人要是吵架,或者生病,或有一個人退休就好了。
  如其所愿,朱江洪正式退休了。但這對格力到底影響幾何呢?在采訪中,員工的反應是,格力在董明珠的帶領下將繼續做大做強,“工作得更加勁才行,因為董明珠不如朱江洪那樣好說話,她挑剔而且追求完美,要求也更加嚴格”。
  如果再將董明珠僅僅定位于營銷高手,顯然已經太低估她了。其實早在幾年前,董明珠就提出:企業管理比營銷重要100倍。“大家認為,我重視營銷,實際上這是一種誤區。我從2001年擔任格力總經理以來,就轉向重視制度和團隊建設了。”董明珠說,舉手投足間,無不透露出一種飽經商戰的淡定、釋然。也許在多年的營銷之路上,她比誰都深諳過硬的產品才是根本這個道理。
  “她經常半夜給我打電話,說熱水器能不能這樣……用戶會更滿意,這個能不能實現?”主抓技術的珠海格力電器總裁助理、副總工程師譚建明表示。自從董明珠正式接任董事長以來,她將一線市場的聲音結合自己的方向性判斷,直接明確到產品的設計上。
  比如對格力的拳頭產品U尊系列,董明珠直接提出要求產品外殼無縫感,將外殼0.8毫米的縫隙指標減到0.3毫米。這一“苛刻”的要求加上其他對產品內部設計的原創性要求,導致該產品面市比既定計劃推遲了半年。但一經推出,即獲得市場一致好評。跟隨者若想模仿,至少需要一兩年的時間。
  “她上任以來,技術和研發部門的壓力陡增,不過市場證明,讓一線聽得見炮火的人把控前進方向是正確的,這樣可以更好地把握消費者需求。”譚建明說。正是因為董明珠不是技術出身,所以她沒有太多條條框框,要結果不管過程,反倒使一些看似不可能的設計和創新得以實現。
  其實,早在2009年一篇《董明珠:從營銷鐵娘子到技術狂人》的報道里就稱,在她看來,技術與營銷也有著共同之處,就是都需要偏執精神。不同之處在于,營銷是不按常理出牌的轟轟烈烈的大路,而技術則是一條前景清晰但漫長無比的寂寞之路。
  格力電器的研發投入不設上限,2011年達30億元,2012年更達40億元。只要覺得需要就投入,且不急于求成。格力倡導的是,哪怕證明一條研發思路是不可行的,也是有價值的。以其2011年年底正式下線的我國首臺中央空調領域的直流變頻離心機組為例,這一不僅打破了外資品牌壟斷,還直接節省能耗40%以上的研發成果,是格力研發人員經過10年的摸索和大量投 人才培養,格力新引擎
  29歲的湖南小伙曹祥云,早在2005年還是格力電器成品庫叉車工時,參加央視《想挑戰嗎》,曾兩次奪得全國叉車冠軍,并創下3分鐘內用叉車開30個啤酒瓶的吉尼斯世界紀錄,是名符其實的“叉車王中王”。
  這項“絕活”可不是練著玩的,而是與提高叉車司機的工作精準度息息相關。而曹祥云早已能把叉車運用得像自己的雙手一樣靈活。因技術過硬、愛崗敬業,他曾獲得“廣東省五四青年獎章”和“珠海市十佳員工”等多個稱號。
  根據格力的人才培養機制,凡是在每年8-11月生產淡季的技術大比拼中獲得前三名的打工者,都可以轉為格力的正式員工。2008年12月曹祥云正式轉正,工資和各項福利待遇翻番,月收入達6000多元。他現在負責整個成品庫叉車工人的管理,幫大家一起提高技能。
  像曹祥云這樣的草根創新型人才在格力8萬員工中,不勝枚舉。作為技術驅動型的企業,格力重視“草根創新”,把員工視為企業發展的重要戰略資源,從員工進入企業的第一天起,格力就提供各種平臺幫助其向“技術型工人”轉變。導師制度是其策略之一。格力為每一位新員工指定一名導師,協助指導新員工了解工作相關事務,使新員工以最快的速度適應工作崗位。七層高的格力培訓大樓里,每天的課程都安排得滿滿的。
  雖然如大多數制造型企業一樣,格力員工的男女比例嚴重失衡,使一大批適婚男青年面臨抉擇,而這非企業自身能解決的。但格力顯然已經在盡其所能。
  在建筑面積超過12萬平方米的格力康樂園員工社區里,園林郁郁蔥蔥,景觀錯落有致,超大規模的游泳池一汪碧水。格力給員工提供單身宿舍、夫妻過渡房等。足球場、籃球場、圖書館、游泳池、醫院等一應俱全,夫妻過渡房內電視、冰箱、空調等基本配置也是樣樣齊備。不少工人在這里結婚生子,一到周末,孩子們在操場上嬉戲,一派生機。
  2012年,董明珠成為格力董事長后,更開始大力推進斥資4億元的康樂園二期工程建設,提出了“一人一居室”工程——康樂園單身宿舍現在是六人一間,目前在建的格力康樂園二期建成后將實現一人一間。
  “管理的精髓在于,讓每個員工都熱愛企業;支撐一個百年企業的體系,不是掛在墻上的制度,而是關懷人的文化。”
  “在營業收入800億元時,格力員工數就達8萬人,1200億時還是8萬人,人均效益超過100萬元。”格力電器市場部新聞媒介科科長蔣育新對表示。一直以來,中國制造的主要競爭優勢是廉價的勞動力,但數據顯示,中國企業90%的質量問題都是員工的“有心之失”。沒有員工的幸福感和對企業的認同感,是無精益品質可言的。“螺絲沒擰緊,或者在產品把關上搞點小動作,最終反映到產品上送到消費者手中,都是大事。”蔣育新說。
  硬幣需要兩面,在大力推進員工關懷的同時,格力同時也不乏鐵腕。恩威并施、嚴愛并舉,是其顯著特點。
  “企業要長遠發展,就必須打造成一個透明度非常高的制度型企業,讓每個人在制度的陽光下,能夠找到自己的位置。”董明珠對說。在她看來,最容易犯錯誤的,永遠是擁有權力的人,因此對于領導崗位最重要的不是信任,而是監督。格力那項引起爭議的制度——自2012年10月起,1000多名黨員佩戴黨徽上班,正是源于此。
  格力常年設有總裁信箱,每位員工都可以直接向總裁舉報自己身邊的以權壓人事件,該信箱定期有人處理。據了解,格力內部流傳這樣一句話:“凡發現以權壓人的干部,‘斬’立決。”
  當然,格力有相對嚴格和謹慎的盡職調查系統,即“三堂會審”制度。接到重要的群眾舉報后,企業管理部、法務部和審計部要分別對當事人進行調查,得出相對客觀的結論,根據調查實情予以處理。
  這種鐵腕政策和企業一把手的風格息息相關。董明珠本人就是從業務員、部長一步步走到總經理、董事長的位置,深諳公正公平公開的底蘊和力量。在格力內部不允許送禮,狠剎吃喝風。不少領導干部說,他們連董明珠家門朝哪兒開都不知道,在這里,把自己的工作做好是最重要的。
  正因此,格力才吸引并培養了一大批技術專才,有家電行業“黃埔軍校”之稱。格力流傳著一個故事,即國內某空調制造商老板曾親自帶領獵頭盤踞在珠海達一個月之久,希望從格力電器挖一批技術專家和高級管理人員。但最終一無所獲。
  “格力人才隊伍是在格力企業文化的認同下培養出來的。真正的格力人才是挖不走的。真被挖走,也未必能用好。”格力電器總裁助理、副總工程師譚建明笑著說。
  也正因為如此,格力內部有一條不成文的規定:領導干部不用空降兵,全部自己培養。據了解,現在格力有100多名中層核心干部,皆是來自格力內部的人才培養體系。這也是董明珠驕傲的一點:“22年來,格力電器培養了一大批骨干支撐了企業的發展,這也是格力保持高速發展的引擎。”入換來的。
  品質偏執狂
  董明珠上任董事長后,格力重新布置了新的企業展廳,門口的重要位置是其企業理念——“一個沒有創新的企業是沒有靈魂的企業;一個沒有精品的企業是丑陋的企業;一個沒有核心科技的企業是沒有脊梁的企業。”
  提起格力的品質鍛造,離不開2005年這一歷史節點。這一年,格力家用空調銷量突破1000萬臺,躍居世界第一,成為全球家用空調“單打冠軍”。也就是在這一年,格力電器提出全新的“精品戰略”目標——“打造精品企業、制造精品產品、創立精品品牌”,同時導入卓越績效管理模式,全面推行卓越績效管理。
  而格力的質量管理卻是被業界稱做:用“最笨的方法”造“最好的空調”。早在1995年,格力便成立了篩選分廠,現在已經發展到2000人。這是一個完全的成本中心,其工作是對進廠的每一個零配件進行質量“過濾”,連最小的電容都不漏過。而今,過其手的零部件已達幾十萬種。這樣控制零部件質量的做法,在業界絕無二家,而格力一做就是18年。
  “產品質量要從源頭上把控,篩選分廠對產品零部件保駕護航,為產品質量上了一道安全保險(放心保)。消費者買了產品指望著售后服務好,這種想法過時了,沒有服務才是最好的服務。”董明珠表示。
  可當年,空調產品還是賣方市場,往往是產品還沒生產出來,門口就有經銷商等著拉貨了。何須如此較真,成立篩選分廠?格力對產品質量的自我要求可見一斑。
  已在格力篩選分廠廠長的位置上堅守十年的方祥健,對此有著深刻體會:這一部門的設立是格力“實文化”的體現,要求每個人有很強的責任心,少說多干,把精力扎扎實實地放在為企業創造價值上。
  因為篩選分廠直接決定著格力與哪些有資質的供貨商合作,因此方祥健和他的同事們都沒有名片,身份對外保密,車間也不允許參觀。方祥健的另一特別之處是,只要發現與質量有關的問題,無論何時何地,都可以直接向董明珠匯報,這是董賦予他的特權。“董總總說,我們要用放大鏡看待質量問題,要在萌芽狀態把它消滅掉。為公司提出的售后零服務目標,做好保駕護航工作。”方祥健對說。
  在格力電器有句名言:“對質量管理的仁慈就是對消費者的殘忍。”格力電器在產品的設計、采購、生產、包裝、運輸以及安裝、服務等全過程實行了嚴格的質量控制。并出臺了“總裁禁令”和“八嚴方針”,即對最常見、最容易發生的工藝程序作了看似不近人情的規定,對違反規定的員工采取最嚴厲的處罰方式,罰款甚至開除。
  此外,格力電器設有“質量監督隊”,專門監督檢查在各環節中的質量問題和違反禁令的管理人員,發現問題“格殺勿論”,甚至直接開除。為了讓一線工人時時刻刻繃緊質量這根弦兒,格力還有一個著名的“放蛇行動”。就是在生產線上的某個環節故意加入一個有瑕疵的配件,看下面的質檢程序能否發現。如果沒發現,就要被處罰。
  產品質量要經得起市場和時間的考驗。一臺普通空調,壽命為8-10年。而保守估計,使用格力空調在15年以上的老用戶全國有10萬人以上。“格力空調的質量,只有消費者說行才是真的行。”董明珠經常說。
  寂寞的“工業精神”
  真正深入了解格力的人會發現,格力的企業精神和理念不曾改變。董明珠說:“我想我是寂寞的,至少在中國的制冷工業界。我一直把踏踏實實做事的‘工業精神’作為格力的發展信條之一,但真正讀懂其中含義的人又有多少?”
  董提出“工業精神”,始自10年前。那時的中國,房地產方興未艾,眾多企業秉承的是純粹的“商業精神”。什么賺錢做什么,簡單的利潤標尺將企業推向了價格戰、同質化、產能過剩的泥沼。而董明珠冷靜思考后,果敢地在格力內部弘揚“工業精神”,即一方面要在技術研發和自主創新方面多干實事、少說空話、長期作戰;另一方面更要關注消費者的根本需求,用企業力量推動社會發展。董明珠表示:“在中國弘揚‘工業精神’,可以最大程度地把企業目光從單純的商業交換吸引到創新領域,打破‘價格低廉—壓價競銷—貿易摩擦—出口受限—資金短缺—提升產品結構受限’的怪圈,為中國創立世界領先的民族品牌打下堅實的技術基礎。”
  “消費者是我們工作的中心所在,我們在工作中必須時刻想著我們的消費者,提供比競爭對手更好的產品和服務。”當2006年董明珠看到《亨利·福特自傳》中這句話時頗有同感。100年前,福特因為執著的“工業精神”而成功地為美國進而全世界“裝上了車輪子”——1913年福特汽車流水線誕生,汽車成本陡降60%;100年后,格力也在用自己的“工業精神”締造“世界最大的空調帝國”。
  這也就不難理解,格力為什么一直強調“老老實實做產品”,加大力氣注重科研投入;為什么在家電業大戰中顯得低調內斂,從不打價格戰;為什么花巨資建銷售渠道,與經銷商們共存榮;為什么始終堅持專業化。“專業化道路,就是逼著自己走獨木橋,沒有回頭路,要不你就掉下去,要不你就堅持走下去。”
  2012年3月,作為在全世界擁有2.5億用戶的世界第一空調企業,格力形象片亮相美國紐約時代廣場。紐約時代廣場又被稱做“世界的十字路口”,格力電器此舉意味著其在國際化道路上昂首前行。
  但工業之路注定艱辛。正如董明珠所說,為了實現百年企業的夢想,“也許需要三代以上格力人的努力。”
  格力營銷艦隊
  格力所做的,是不斷通過靈活的、有效的改革措施,保證銷售渠道沿著自己的航道行駛。但萬變不離其宗的是,讓大家在共同的利益中共生。
  再過幾周,姜北將和同事一起撤離長沙芙蓉區的辦公大樓。“我們自己花錢在新開發區買了幾百畝地,建了新的辦公大樓。”他興奮地說。
  姜是湖南盛世欣興格力貿易公司(簡稱“湖南格力”)總經理,全面負責格力系列產品在湖南的營銷管理。在他的帶領下,這家公司的營業額在過去的15年中增加了將近20倍!其2012年銷售收入達到50億元。更為重要的是,在其運作下,最近幾年格力在湖南市場保持著60%的市場占有率。
   叫板的底氣
  紅火的業績背后,是驚心動魄的較量。
  對家電業稍有了解的人都還會記得9年前格力與國美的那場爭端。當年,成都國美在一場促銷活動中將格力一款零售價1680元的1P掛機降為1000元,零售價3650元的2P柜機降為2650元。這一舉動被認為挑戰了格力禁止經銷商擅自降價的鐵律,格力隨即要求其“立即終止低價銷售行為”。但國美并未理睬格力的要求,隨后董明珠下令停止向國美供貨。強勢的黃光裕也不甘示弱,國美總部向全國各地國美連鎖店下發了“清理格力庫存”的通知,要求格力撤出其在國美各連鎖店里的商品、廣告和銷售人員。
  其時,國美電器代表了一種新型渠道模式。盡管格力空調在國美的銷售量占其總銷售約10%,但倔強的董明珠絕不退讓。她堅持,格力在營銷方面最大的秘訣就是游戲規則公開,保證經銷商、銷售公司和格力都能賺到錢。國美只是格力一萬多家經銷商中的一員,必須遵守格力的游戲規則。
  實際上,董明珠當時敢于叫板國美,其原因在于格力已經構建了自己的營銷體系。在此之前,已經感到渠道沖突危險的董明珠就提出成立以利益為紐帶,以格力品牌為旗幟,互利雙贏的聯合經營實體,即區域性銷售公司。據姜北介紹,1999年湖南三家大戶共同出資90%,其他6家出資10%成立了湖南銷售公司,這也是第一批格力區域銷售公司。
  區域銷售公司成立后,以統一價格從格力拿貨,而當地分公司和經銷商必須從銷售公司進貨,嚴禁跨省市的串貨。銷售分公司再負責向所有在區域內的零售商供貨。格力公司給產品價格劃定一個標準,各銷售公司在批發給下一級經銷商時,結合當地實際情況“有節制地上下浮動”。
  從20世紀最后的幾年到21世紀之初,格力通過像湖南格力一樣的區域銷售公司實現了渠道、網絡、市場和服務的統一管理。在家電業,各大品牌都試圖通過設立區域性銷售公司,實現其對渠道和市場的管理,但大多數品牌對大經銷商敢怒不敢言。格力一貫堅持透明的游戲規則,敢在眾多廠家面對不平等敢怒不敢言之際,站出來向國美叫板,從而堅定經銷商與格力合作的信心。所以格力電器才能聚集一支以滿足自身發展戰略和消費者根本利益為前提,共同將格力打造成世界品牌的聯合艦隊。
  這些都是董明珠辛辛苦苦和他的團隊打造出來的,她不允許任何人對這種勞動褻瀆。
  商人的思維
  與國美的決裂,在某種程度上,推動了格力自身營銷體系的完善。當時格力內部連夜開會,研究挑戰營銷策略,定下在自身渠道上下工夫的基調。此后,除了通過增資持股,加強對各地分公司的控制力度,格力還通過再加強專賣店的控制力度與擴張力,向二、三、四線城市發力。
  此后,董明珠對渠道進行變革。第一步,格力首次向廣州和深圳分公司注入資金,增持兩個分公司的股份,達到控股目的;第二步,格力直接從總部派駐董事長和銷售主管,總經理也由新股東擔任;第三步,重新劃分銷售區域,將從化、番禺、花都和清遠等分公司直接劃入廣州分公司,把惠州、東莞等分公司劃入深圳分公司。由此,廣州和深圳銷售公司勢力范圍得以加強。此后,在湖北、安徽、廣西也采取類似方法。到了2007年前后,格力實現對銷售公司全額持股。
  深圳盛世欣興格力貿易公司總經理蔡杰見證了這場變革。蔡杰做過格力在深圳經銷商和銷售公司的大股東,因為了解市場和認同格力文化,最終于1997年被董明珠選中出任深圳格力的總經理。蔡杰說,格力經過大浪淘沙,最后留下的都是精明的商人,現在的銷售公司秉承的也是一種商人思維。
  所謂商人思維,就是一畝三分地是我的,我要長期的占領它,不斷地開發他,耕耘他,讓它健康地可持續發展。“想跟格力合作,你若不了解格力文化,有錢我也未必給你做。”坐在深圳格力的辦公室里,蔡杰對答《中外管理》:“我們希望商家鎖定長遠目標,哪怕你資金少一點,我可以扶持你,讓你每一年跟格力一同壯大,這是格力與商家合作的基石。”
  渠道的下沉
  國美事件后,伴隨對銷售公司的控制加強,格力渠道開始逐漸下沉。格力通過加強對經銷商的扶持,并進一步優化渠道結構,逐步提高專賣店在渠道類型中的占比。尤其是二、三、四線市場,專賣店成為渠道下沉的開路先鋒。實際上,很多家電企業都通過專賣店實現了渠道下沉。不過,一向強勢的格力在專賣店上也有獨到之處。
  大約10年前,趙自平就開始經營空調生意。最初他什么品牌的空調都經銷。最高峰期賣過8家廠商的空調產品。他見證了中國空調行業最近10年的發展,也見識了一個個空調企業跑馬燈式的崛起與衰落。
  然而其中令趙自平印象最為深刻的是,格力始終不溫不火。這個品牌為他創造了連續不斷并且穩定的回報。此外,在所有的空調中,格力是維修比較少的。多年的征戰后,他逐漸意識到,似乎已經出現值得自己一生去服務的空調品牌。
  2012年,趙自平打算把所有的雞蛋都放在一個籃子里。他關掉自己的“雜貨店”,正式加盟格力專賣店。在北京管莊附近的格力專賣店里,趙自平告訴記者:“格力專賣店成立到現在,基本已經能夠做到淡季不淡、旺季不旺,月均銷售90臺空調。旺季主要是家庭客戶,淡季主要是一些大客戶,比如公司、機關等。”
  在北京,像這樣的店還有240多家。為了在專賣店提升客戶體驗,格力要求專賣店面積一般都在200平方米左右。同時,最近幾年格力不斷開設體驗店,試圖對渠道做一次新的升級。2013年5月,占地面積1200平方米的格力制冷科技體驗館在湖南長沙開啟,這是格力電器首次對外公開其產業鏈的完整布局。
  同時,人們關注到管理這些專賣店的原“XX格力電器銷售公司”現已全部統一改名為“XX盛世欣興格力貿易有限公司”。據董明珠透露,未來格力營銷有可能獨立發展,專賣店也會像一個賣場一樣,聚集最優秀的家電產品。
   親力親為
  “很多企業都學習格力的營銷模式,但都只能學到皮毛。”姜北說,“有些熟悉的朋友問我,我說你們有董明珠嗎?”在姜北看來,格力營銷模式的精髓正是董明珠的控制力和格力的文化傳播力。
  “一年的365天,她有將近300天是一個人拎著箱子全國飛來飛去。”姜北說。董每到一個地方,總要走走市場,跟當地的經銷商和消費者聊上幾句。即便在2012年5月成為企業真正的掌門人后,她仍堅持多年前跑市場時養成的好習慣——親力親為。
  目前,格力電器不設營銷副總,而是由董明珠直接抓營銷。“我們有一個市場監察體系,對于市場的情況不出門也能了解到,但是我覺得自己親自去的那種感受,和你所得到的信息之間可能會有一個互補。”董明珠說道,“跟某一個人交流的過程中,我就知道這個人作為代表了某一個層面的人,希望發生什么樣的變化。”
  印象所及,姜北找不到第二個企業的領導人像董明珠一樣熟悉市場和自己的經銷商。“她不但知道每個經銷商企業的情況,而且對經銷商的負責人的個性了如指掌。”實際上,營銷界大多數優秀的渠道管控案例,比如娃哈哈和加多寶,都是通過頻繁地拜訪終端實現的。就像董明珠說的,只有經常跟不同層面的人聊,你才會知道市場發生的變化。這種來自市場的細微變動一步步推動企業營銷模式的變革。
  所以對企業來說,價格管控、終端拜訪等這些策略都大同小異,關鍵是跟上市場步伐,根據企業自身的市場狀況、合作伙伴和企業文化等找到適合自身的營銷模式。其實,在國內如此龐大而又多層次的市場中,營銷模式也應該是多樣的,學習格力也未必包打天下。其實在業界,海爾的專賣店加大連鎖,美的的區域代理加直營,格蘭仕“為你而變”的多種模式并存,都有各自的特色。
  站在格力電器辦公樓的六樓,董明珠告訴記者,她眼中的格力模式就是不斷變化。對董明珠來說,不斷通過靈活的、有效的改革措施,保證銷售渠道沿著格力空調的正確航道行駛才是唯一的答案。但萬變不離其宗的是,大家都要在共同的利益中共生。
  格力創新夢工廠
  有錢的制造企業很多,但優秀的平臺卻并非唾手可得。
  當2007年,張平(化名)和他的團隊向離心壓縮機技術發起攻勢時,對該技術的設想已在書堆里深埋了許多年。然而就連曾經壟斷世界空調技術的美國四大家族(開利、約克、特靈和麥克維爾)也未能啃動這根硬骨頭。因為沒有任何可以參考的標準和教訓,迎接張平團隊的是一場與自己的戰斗。
  “參數和圖紙都沒有,要說不難是假的。”這位格力電器的工程師回憶說。那一年,張平才27歲,在格力的工齡只有3年。他的大多數同學畢業后進入外企還在畫圖紙,而他已經要領導一個20多人的團隊攻克空調領域的世界性難題了。這讓他自己都覺得有點兒不可思議。
  2%的底氣
  與一般人想象中不同,一向視研發為命根子并以研發為榮的格力,其科研隊伍看上去卻并沒有多么高不可及。年輕、充滿激情且能夠被委以重任,才是這支隊伍的強烈特征。5000多人的科研隊伍中,工齡僅5年的年輕人幾乎占到一半,10年以上的資深員工占比僅為20%。他們中,既有本科生和研究生,也有大中專生和從基層崛起的草根。不論是誰,在格力接受3-5年的訓練后,都能成為最勤奮的制冷工程師和相關細分領域的專家。
  在過去幾年中,這個隊伍保持了相對穩定——離職率不到2%。這加速了格力技術人力資本的積累。從某種角度看,這正是格力能不斷創新,在制冷技術領域獨占鰲頭的原因之一。
  就以張平團隊為例。2011年,當他們成功攻克了離心壓縮機技術時,已經苦戰了1400多天、遭受了300多次失敗。技術積累、研發方向和團隊文化等任何一個方面的問題都可能使這項技術胎死腹中。實際上,大多數技術團隊正因此而失敗,在空調行業也不乏先例。
  為了留住技術骨干,無論格力電器現任董事長董明珠,還是其前任朱江洪都費盡心思。技術人員在這里受到應有的尊重,拿著頗具競爭力的薪水。即便在經濟最為困難的時候,格力都不打算裁員。
  然而,一旦他們自己主動離開,情況便迥然不同了。“格力原則上不收留同行走出的員工,不使用曾離開過的員工。”董明珠告訴記者。2007年,一位在格力工作多年、被競爭對手重金挖走的制冷專家想重回格力,遭到董明珠和朱江洪的強硬回絕。隨后他們定下禁令:如果離開格力,就永遠不要指望能再回來。
  平臺引力
  不過,譚建明是唯一的例外。譚于1989年大學畢業后進入海利空調廠(格力前身),3年后他覺得這個工廠要倒閉了,于是偷偷溜走。1994年,在董明珠的勸說下,他又重新回到格力。在接下來的十多年,他從一個技術人員一步步成長為格力電器負責技術的總裁助理兼副總工程師,見證了格力由衰而盛的曲折過程。
  也正因此,譚建明明白格力對工程師的吸引力。“在中國,很難找到比格力更好的研發環境。”他笑著說,“我們一年投入研究經費40億元,這對其他企業來說是天文數字。國外企業就更不用說了,像日本整個家用空調市場才700多萬元,技術上基本是在吃老本。”
  實際上,只要走一遍七層高的格力研發大樓就全明白了。站在100多米外,就能感受到這里的機器晝夜不息工作發出的轟鳴聲和熱氣。技術人員三班倒,輪流上陣。譚建明說,每天光實驗室的電費就達一萬多元。
  研發大樓里的設備堪稱一流。用于數據測量的每一個儀表都動輒幾十萬元。僅僅一個用以模擬自然降雨的淋雨實驗室,其前期一次性投入就超過1000萬元。而為了完成后續噴嘴和線路改造,每次都要追加數百萬元。與淋雨實驗室比鄰的環境模擬實驗室,則更“高貴”。實驗室里沙發、電視、桌凳和床等各種家具一應俱全,中央站立著三個假人模特。工作人員介紹說,這里安裝了多個與計算機相連的傳感器和探頭,能夠幫助技術人員感知這個空間里的細微變化。
  通過這里的實驗設備,研發人員可以知道,超過50℃的環境對零部件有什么樣的挑戰。他們可以通過操作按鈕模擬各種雷雨、風暴、冰雪等自然條件。譚建明說,這在其他企業根本不可能實現。
研發逆襲
  有錢的制造企業很多,但優秀的平臺卻并非唾手可得。要理解格力在今天的強大,就有必要回放它在崛起時期的一組鏡頭。
  1991年,格力由幾家效率低下的國有企業組建成立,當時是一家只有200名員工,年產2萬臺空調的工廠。“那時只有一個實驗室,條件非常簡陋,一些最基本的檢測裝備都沒有,數據都靠人工輸入。”譚建明回憶說。在接下來的幾年,格力通過零部件檢測等手段提高了產品質量,但核心技術一直依賴日本和美國。
  2001年,巨大的市場已經顯示出格力的規模優勢,在重慶和巴西的工廠剛剛開工,格力就提出“打造百年企業”的發展目標。但技術這個最能體現規模效益的生產要素,依然被老外壟斷著。當年年底,公司領導帶領公司技術團隊到日本考察,希望從某日本企業購買、引進變頻多聯空調技術,卻遭到拒絕。那是日本空調企業當時的核心技術,他們表示花多少錢都不可能賣給格力,甚至連散件也不賣給中國。
  回國后,格力決定自起爐灶。為了支持研發,格力確定了一條大膽的政策:研發經費不封頂。隨后,一系列瘋狂試驗代替了改進式的創新:用連續每秒數百次的瞬間斷電,來觀察這種破壞力對元器件的影響;在零下30℃的低溫下測試制熱效果。格力自主制定的標準,逐漸取代國家和行業標準,智能化霜技術、變頻一拖多技術、離心式冷水機組等核心技術和制造工藝也都逐步攻克。
  但格力并非閉門造車,不少創新來自其在長期代工中的領悟與比較。在幫助GE做空調代工時,格力發現其產品評價體系很完備,就向其學習完善自己的評價指標。而在幫助大金空調代工期間,格力與大金合作建立生產變頻壓縮機與精密模具工廠,進而學習大金在這方面的技術。
  創新基因
  2011年,張平團隊研發的離心壓縮機技術開始應用于格力“全能王”系列產品。這一技術大大提升了空調制冷制熱性能,改寫了空調行業百年“單級壓縮”的歷史。按照常理,這樣一款劃時代的創新產品即便在外觀上沒有做到最好,也不會影響其市場競爭力。
  不過,董明珠不希望他們的研發團隊就此止步。最初“全能王”擋風板設計的閉合縫隙是0.8毫米,已經是國際最領先的行業標準了。但當格力電器工業設計中心部長吳歡龍將此方案提交給董的時候,卻被否決。“董事長要求將縫隙縮小到0.3毫米,我們最初覺得不可思議。”在吳歡龍看來,董明珠是個完美主義者,她希望帶給消費者一種“意想不到的效果”。為了達到目標,她要求一個產品從開始有設計理念到形成產品期間所涉部門都有所創新。“創新應當跳出簡單的技術層面,融入企業文化,。每個人都有創新意識,才能實現真正的創新。”董說。
  要創新,就得接受失敗。硅谷之所以如此特別,就是因為允許企業家失敗。但在亞洲還缺少這樣的文化。而格力不同。鼓勵創新和允許失敗,是格力文化的重要特點。公司不僅為獲得創新成果的人給予榮譽,還對那些第一個發現問題的人給予獎勵。“在技術領域,你只要花了精力去做,即使是失敗了,也不會對你怎么樣。”譚建明說,“如果一個設想通過研究發現行不通,公司也會給予獎勵。”其邏輯是,格力做的是前無古人的創新,一旦某個嘗試失敗,下次別人就不會重復類似工作,這有助于判定并把握正確的研究方向。
  不過,技術人員能靜下心來搞研究,更依賴格力的人才培養機制。格力很少用空降兵,高層、中層和核心人員全部自己培養。“這點文化非常好,你只要把工作做好,就有提升的機會。但如果你去搞關系,可能反而什么機會都沒有。”譚建明說。
  讀懂董明珠就讀懂格力?
  平臺不是為個人而設,而是為企業作貢獻的平臺。
  格力員工8萬人,皆著工裝。科室人員是清一色的白襯衫、黑西褲或黑裙子;一線工人一身灰綠色工作服。只有一個人例外,那就是格力電器董事長兼總裁董明珠。2013年7月18日采訪當天,她著一身墨綠色紗裙,典雅端莊。其實在很多會議和論壇上,她都是眾多男企業家那“萬綠叢中一點紅”。當然,其搶眼還因為她“總是語驚四座,霸氣外露”,更擁有著很多男人都望塵莫及的果決與忘我。
   但不會太特殊嗎?
  “沒有格力就沒有我,是格力給了我舞臺。反過來,沒有我的‘舞姿’,別人也欣賞不到格力。”董明珠說。
  雖然歷史不能假設,不過,沒有董明珠1990年的加入,今天的家電叢林中是否還會有格力這家當年名不見經傳的國營小空調廠,一定是存疑的。幾乎是中國知名企業中的唯一例外,早年間,作為二把手的董明珠名氣就遠大于董事長朱江洪。而2012年5月25日,三權合一的格力,終于正式在格力與董明珠之間畫上“等號”。
  在中層眼中,她是令人“望而生畏的女王”,向她匯報工作時總是戰戰兢兢,而在一線員工眼中,她是關愛員工的“貼心老板”。幾乎每天晚上12點離開辦公室的她,是對事業追求完美和瘋狂奉獻的女人。但是她卻不愿提及自己的女性角色,認為這與領導力無關,“其實,我不強大,很普通”。
  誰能讀懂董明珠?讀懂董明珠,就讀懂格力?挑剔,霸氣、堅韌、直率,忘我……有著這些鮮明特點的董明珠,又是怎樣看待格力以及格力之于自己的意義?領導格力的坎坷之路中,她又有哪些不同常人的獨特觀點?
  “我對自己的決策都滿意”
  《中外管理》:您正式掌管格力已一年有余,這期間格力發生了哪些新變化?朱江洪的退休對您是否有影響?
  董明珠:公司領導人的更替是一個自然發展的過程,一切都在正常運行之中。我從2001年就擔任格力總經理,所以,這種更替不可能有很大變化。朱總的退休對企業沒有太大影響,我們在格力沒有明確的分工。他做的最正確的事情是1994年將我任命為經營部部長,給我一個展現平臺。但不能因為別人給了你一個平臺,你就覺得機會來了,平臺不是為個人而設,而是為企業作貢獻的平臺。
  《中外管理》:在您看來,格力與其他企業最大的不同是什么?
  董明珠:格力電器的發展基石與優勢是誠信文化,互惠互利于廣大消費者,而非盲目追求所謂的千億大關。我認為,格力最大的特點是:打造最漂亮的空調產品,給消費者帶來美的享受。在行業中并非為做領導者而努力,而是用自己的核心技術,給人們帶來生活的改變。誠信文化中也強調“變”,對外不斷推出新品,對內在企業文化的呈現上根據不同群體提出不同的新要求。
  《中外管理》:您任格力電器總裁至今近10年,遭遇過的最棘手的事情是什么?是如何解決的?給您什么啟示?
  董明珠:沒有什么棘手的,遇到問題就解決問題。因為問題的發生是不可避免的,即便格力實現了千億的目標,這也僅是沿途經過的一個站點,到了新的時間段,又會有新的問題。如果認為企業沒有問題了,維持現狀就可以了,也很難促進企業的可持續發展,未來發生的問題可能更始料未及。
  《中外管理》:迄今為止,您經營格力最滿意的一次決策是什么?
  董明珠:好像基本上都滿意。如果一定要說一個最滿意,就是為格力員工創造一個積極向上、努力創新的工作氛圍和拓展平臺。企業發展,永遠不要把員工當成工具,更不要把員工和企業確定為交易關系,要讓員工感受到企業是安居樂業的地方,是家,最大程度上培養員工,這是企業必須履行的職責。
  《中外管理》:1990年代您推出的“格力淡季銷售政策”、建立區域性銷售公司,不打價格戰等,后來被市場認可為具有前瞻性的戰略型舉措。這種前瞻性是如何練就的?
  董明珠:我也聽人說過,我當初的決策他們半信半疑,但過個一兩年就印證了其正確性,這是一種天生的感覺吧。其前提是對企業有強烈的責任心,這種強烈的責任心催生了直覺。
  我一般會預測未來兩三年行業的可能發展,目前還沒有出過錯。我一般不太喜歡犯錯誤,也不允許我手下的人犯錯誤,從小到大都是這樣的個性。
  《中外管理》:來到格力后,處處體會到企業對員工的關愛,這與您是女性領導者有關嗎?
  董明珠:我認為跟性別無關,跟一個領導的責任有關。作為企業領導,不能把員工當成工具。但是我反對過分強調女性領導者的親和力。一個人犯錯誤了,你還很親和?管理企業一定要用鐵的紀律,嚴格的制度,這些是剛性的,不可隨意改變的。
  當然前提是首先自己要以身作則,然后感染別人,傳遞正能量。而非臺上講話一個樣兒,背后一個樣兒。我覺得那是一種投機。
“格力的底氣就8個字”
  《中外管理》:您有“營銷女皇”之稱,可最近幾年您對外很少提格力的營銷。請問,以前被業界稱道的“格力模式”有何新變化?您覺得這一模式可以復制嗎?
  董明珠:我從來沒有只注重營銷,我注重的是管理和制度建設。第一,我們營銷幾大決策成功,并不是個人的營銷,而是營銷隊伍的建設。第二,格力營銷的成功在于管理制度上的變革,比如營銷模式的變革。至于格力模式能不能復制,這取決于企業文化和制度。最典型的是美的學了我們三年,現在宣布打回原形。一項模式的成功,是要具備很多的條件。我的營銷不是夸夸其談,其更多體現的是一種在背后的管理制度、人才選用和培養等。
  《中外管理》:在宏觀經濟形勢下行的不利形勢下,您提出了未來五年格力達到2000億元銷售額的目標,底氣何在?
  董明珠:底氣8個字,即格力的企業文化:忠誠、友善、勤奮、進取。其實我看到很多企業家,理論觀點一大堆,但是你再看企業的執行力并不強。企業還是要腳踏實地做人,實實在在地做事,這是根本也是最重要的。
  《中外管理》:為實現這一目標,從2013年開始的未來五年,格力將如何發力?
  董明珠:不是從今天開始發力,我一直主張是順其自然。我最討厭別人說,你的競爭對手是誰。我覺得所有人都不是你的競爭對手,也都是你的競爭對手。我記得1996年春蘭是空調業“老大”,那時格力在家電行業排在幾十名開外。之后還有華寶空調。現在兩家企業都垮了,誰還是你的競爭對手?最大的競爭對手是自己,企業是打不垮的,只有被自己整垮。
  “我的接班人是為企業奉獻一生的人”
  《中外管理》:格力有自己的實干文化,在格力獨有的文化背景下,您選用人才的標準是怎樣的?
  董明珠:格力在人才培養上主張“放馬運動”。所有員工只要你認為自己有能力,我們就會給你提供一個平臺,展示你的能力。但是我們選用人才,首先把“德”擺在第一位。現在社會似乎進入一個急功近利的浮躁時代,每個人都以自我為中心,專挑對自己有利的事情來做,這是膚淺的追求。我們更主張任用著眼于未來的人才,或者把一些短視和投機的人轉化成真正的人才。這需要企業內部和諧,所有員工無論在哪個崗位上,都是有價值的,要充分尊重。
  格力一直以嚴謹的作風和管理嚴格而著稱,我認為,對員工嚴厲是對他們最大的關愛。
  《中外管理》:據格力核心骨干介紹,您對他們每個人每一步成長都十分關注,被他們稱做“導師”。這對一位日理萬機的企業領導者并不容易,請問您是如何做到的?
  董明珠:2001年我升任格力電器總裁時,確立了“打造百年企業”的發展目標。對于建立百年企業來說,我們一直在打地基。作為企業領導者,打好地基,就是要關注所有的年輕人,而核心人才隊伍的培養,在整個工作當中是特別重要的。
  你所講的“日理萬機”,萬機就是小事。我歷來與別人的思維不一樣,人們常說領導管大事,我認為大領導應該管小事,當小事變成大事,企業也就該丑態百出了。
  《中外管理》:您一直強調將格力建成百年企業,在接班人的培養上是怎么考慮的?
  董明珠:其實考慮這個事情不是今天,而是我在2001年擔任格力電器總經理的時候就開始了。百年企業是一種名詞表現,是指可持續發展的企業。對年輕人的梯隊培養問題,我們一直在關注,什么樣的人真正有領導力,并能掌控未來?我們同時要考慮未來兩三代的接班人,我負有這樣的責任。
  現在在格力的不同領域,有不同的優秀人才,但是要培養出一位綜合全面、能掌控全局的接班人還需要時間。這個人一定是持續創新的企業文化中推選出來的,并非只有簡單技能上的優勢,而且是愿意把自己的一生奉獻給企業的人,這是至關重要的。
  拿什么擁抱物聯網時代
  格力一向強調不受制于人,表現出一貫的強勢與控制欲,所以其在物聯網時代最大的挑戰是如何做到開放。
  “消費者是我們工作的中心所在,我們在工作中必須時刻想著我們的消費者,提供比競爭對手更好的產品和服務。”這是印在《亨利·福特自傳》扉頁上的一句話,令董明珠激動不已。她說:看到這句話的時候,覺得自己不再孤獨。
  實際上,這也是優秀企業始終如一的目標。而要達成這一目標,有賴于企業的管理制度和企業文化。在福特生活的年代,大規模制造剛剛興起,混亂的市場需要秩序。福特將流水線模式和標準化引入汽車制造業,并在管理上推行以產能目標化和時間定量化的泰羅主義(科學管理)。因為是大規模生產,反而不再需要微觀個體的周密設計和創新能力。久而久之,在制造業中形成一種如電影《摩登時代》中“跟上步伐”式的慣性文化。
  但而今的時代顯然已大不相同。這是一個被快速發展的技術不斷顛覆改造過的時代。其一,創新和技術更迭的周期不斷縮短,企業為了贏得競爭就要更多地參與創新和改進,而非專注于大規模制造;其二,信息領域基礎技術將眾多行業和產業聯系在一起,競爭往往是跨界競爭;其三,工人權利運動和工人隊伍年輕化,促使企業考慮建立一種更開放的制度和文化。
  既要充分利用科學管理改進效率,又要擁有與尚未謀面的競爭者展開競爭的制度和文化。這是所有企業面臨的挑戰。
  接受創新文化洗禮
  當2013年6月,記者走入格力,已經可以看到,這種制度與文化層面的“新”“舊”沖突非常明顯,格力高層也已意識到這個問題。比如對格力電器5000多名技術科研人員,不論是主管譚建明還是董事長董明珠,都充分重視其特殊性,在管理規則上給予“特例”。
  這其實也印證了最近幾年學術界的討論。數年來,有關制造業企業創造性和創新性的研究大量涌現,其中比較一致的結論是,員工內在激勵更有利于激發創造和創新。具有創造力的企業員工更多關注工作而非自己,他們會常常問“我怎么解決這些問題”,而非“解決這些問題對我有何好處”。
  其中一項研究認為,越有創造力的員工,效率工資或者股權激勵之類的外在因素對他們的激勵越有限。他們需要的是內在的動力,而非壓力和逼迫。當人們預知他們的工作會受到別人評價的時候,他們所表現出來的創造力就不如只為自己工作的時候。
  因此,企業面臨的挑戰是如何設計制度和打造文化,去激發員工內在的激情。這一次,福特公司又成為先行者。2012年,這家百年企業在硅谷設立自己的實驗室,希望以此為企業帶來在冒險、速度、創新、競爭、協作等方面的文化,以促進將手機及其他個人設備更好地與汽車相結合(車聯網)的研究。尤其在車聯網領域,福特汽車需要像硅谷軟件公司一樣的管理制度和團隊文化,來幫助他們改變汽車制造商的形象。
  實際上,早在福特公司開始探索這種嶄新的文化之前,汽車行業的通用、寶馬和雷諾等就已經開始嘗試接受硅谷創新文化的洗禮了。另外,據媒體報道,美國一些零售企業也在效仿汽車企業。這些公司在硅谷的嘗試,可能對如格力般的中國企業提供某種借鑒。
  聯系產生價值
  不過,僅憑一己之力與其他企業在物聯網領域展開斗爭顯然是不現實的。以數字家庭為主的物聯網帶來的挑戰既長遠又迫切。要讓所有的機器連接起來對話,就需要各種家電生產品牌企業先聯系起來。對企業管理者來說,必須將這些想法變為現實的創造組織機構和商業模式。
  在這一點上,福特汽車仍然走在中國企業前面。它打入硅谷的一個主要目的就在于,將汽車作為一個平臺,聯合更多的合作伙伴,讓這個平臺更好地為消費者服務。與以往不同的是,福特公司嘗試建立一個基于自己的生態系統,將供應商、合作伙伴、制造商和消費者全部囊括進來。而聯系必然產生價值,福特公司不僅利用他人的創造,還會增加自己的創新。他們會探究各種方法來展開成功的協作,并達成協議。最重要的是,還要通過各種方式將學到的東西貫徹到自己的組織里。
  實際上,格力擁有并不比福特公司遜色的技術和傳播渠道。通過數字家庭平臺打造格力自己的生態系統,可以創造更多價值,但建立這樣的系統需要全新的態度。格力一直強調自主研發和掌握核心技術,同時保持一貫的強勢與控制欲,所以其面臨的最大挑戰是:能否以開放的戰略參與到系統中,并且去學習和完善自己。
  這正是技術發展帶給當下中國企業的啟示:競爭中實現更好的協作,比贏得競爭更重要。
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